Статья

Как я училась на своих управленческих ошибках или

социально- психологические феномены поведения личности в педагогическом коллективе.

У каждого руководителя имеется как положительный, так и отрицательный опыт

взаимодействия с сотрудниками. В условиях коллективного взаимодействия люди обнаруживают

специфические

свойства,

которые

называют

социально-

психологическими

феноменами

группового

поведения.

К

моему

глубокому

сожалению,

изучать

специальную

литературу

по

психологическому взаимодействию сотрудников в коллективе, как руководитель ДОО, я стала,

когда

уже

«наломала

дров»,

считая,

что

в

результате

повторения

установочных

ситуаций

у

сотрудников постепенно сложится ряд фиксированных установок, которые, незаметно для самих

сотрудников,

определят

их

поведение

в

коллективе,

их

жизненную

позицию

в

восприятии

педагогического

поведения.

Например,

установка

на

необходимость

выполнения

приказов

руководителя вызовет готовность к выполнению любых распоряжений без критической оценки

руководителя как личности. Как руководитель, я присматриваюсь к личностным качествам людей,

стараюсь понять, что они собой представляют, можно ли им доверять порученное дело, уровень

психологической культуры и т.п. И тут часто принимаю как аксиому, сложившиеся установки,

социальные

стереотипы,

житейские

представления,

сформировавшиеся

уже

до

того

у

руководителя (например, полненькая воспитатель, значит добрая, мягкая, податливая и т.д.; в

очках - строгая, мало контактная и т.д.). Сознаюсь, не всегда мой

уровень психологической

культуры

позволял

мне

реально

воспринимать

и

критически

оценивать

других

людей.

Субъективность собственной оценки иной раз раскачивала « качели восприятия человека». Так, на

одной стороне могла быть позитивная установка, которая определяла переоценку положительных

качеств сотрудника и игнорирование его слабых качеств, т.е. давала « большой аванс», который

проявлялся

в

бессознательной

доверчивости.

У

меня

был

такой

пример:

«большой

аванс»

воспитателю группы раннего возраста. В расстановке кадров на последующий учебный год я «

подняла» этого воспитателя вместе со своими подросшими до садовской группы воспитанниками.

Родители воспитанников были рады: «Это наш воспитатель», «вторая мама», «научила детей

держать ложку», «вытирала слезы-сопли», «носила на ручках, когда плакали» и т.п. Претензий по

педагогической работе тоже не наблюдалось. Пожалуйста - работай! Но, получилось совсем не

так, как «авансировали». Воспитатель почему- то решила, что дополнившие списочный состав

группы новенькие воспитанники, не такие: есть родные « ясельные» и есть другие. Почему так

получилось? «Свои» родители «спускали на тормозах» все невольные педагогические «ляпы»

воспитателя, вновь пришедшие родители воспитанников замечали все огрехи и высказывали

воспитателю

неудовольствие,

сигнализировали

педагогу

или

заведующему.

Конечно

–

же,

принимались

соответствующие

меры

контрольного

характера,

индивидуальные

беседы

с

педагогом «по душам». Жалующиеся родители сразу же были записаны в когорту « ябедников».

Воспитатель

своими

невольными

высказываниями,

доверительными

беседами

со

«своими

родителями» получила от них необъективную защиту, ответную защиту «своего воспитателя» и

претензии к администрации «давящей на вторую маму» …. и пошло, поехало… межличностный

родительский конфликт, который пришлось гасить радикальными мерами – расформировывать

группу и убирать воспитателя, т.к. очень трудно помочь человеку, который отвергает эту помощь.

Вторая

сторона

«качели

восприятия»

-

негативная

установка,

которая

ведет

руководителя

воспринимать только отрицательные качества другого человека, выражая к нему недоверчивость,

подозрительность. В моей практике был и такой пример «педагогической слепоты». Обычная

мамочка воспитанника детского сада, не очень обязательная, не очень дисциплинированная в

плане выполнения условий родительского договора

с детским садом, устава, решает занять

вакантное место воспитателя на период ушедшего в декрет, использовать льготу по оплате за

содержание ребенка в детском саду. Образование позволяет, желание есть. Принимаю с опаской,

с испытательным сроком. Приставляю к новому воспитателю опытного педагога- наставника и….

воспитатель «раскрывается»- не только дисциплинируется как родитель, но и проявляет себя как

очень

перспективный

педагог.

Поддержанная

наставником,

воспитатель

участвует

в

конкурсе

детского сада «Воспитатель года» в номинации «Педагогический дебют» и занимает достойное

второе место.

Это сейчас, имея более 20-летний стаж руководителя, перечитав

всю «Теорию

психологической установки» школы Н.Д.Узнадзе, я могу увидеть и осознать свои управленческие

ошибки. Теперь я точно знаю, что очень важна адекватная установка, понимание того, что у

каждого человека есть как достоинства, так и недостатки. Главное, как их сбалансировать и как сам

человек может держать этот баланс. Ведь, если будут «искажения» можно получить «эффект

авансирования»,

когда

человеку

приписываешь

несуществующие

достоинства,

а

затем,

разочаровываешься, сталкиваясь с его поведением, которое неадекватно сложившемуся о нем

положительном

представлении.

Все

это

происходит

тогда,

когда

проецируешь

на

людей

собственные качества, ожидаешь соответственного поведения по обычной схеме «я бы так не

поступила». В моей управленческой практике был и такой опыт. Вот интересно, кого предпочитают

оформлять руководители на должность старшего воспитателя

«педагога со стороны» или «

взращивание» из своего педагогического коллектива? « Какая разница» - скажете вы: «Главное,

чтоб был хороший специалист!». И будете совершенно правы, т.к. результат будет хорош, если не

поддаться аттракции, а оценивать специалиста по результату его деятельности. Бывает в практике

работы, что «пришлый» педагог так противопоставит себя всему педагогическому коллективу, что

«не

приживется»,

и

свой,

«взращенный»

из

воспитателей,

расколет

коллектив

педагогов

на

«любимчиков-

подружек»

и

«гонимых».

Профессионализм

руководителя

в

работе

с

кадрами

увидеть

такие

негативные

тенденции

в

коллективе,

по

возможности

предотвратить

их,

скорректировать

или

координально

изменить.

Старший

воспитатель

-

это

второе

«я»

руководителя,

он

замещает

его

во

время

временного

отсутствия

(отпуск,

больничный

лист).

Поэтому, работа должна строиться по принципу комформизма (подобный, сходный), а это значит:

единая позиция на то или иное событие, на тот или иной поступок и т.д. Даже если у нас со

старшим воспитателем есть какие- либо расхождения, мы их обсуждаем «не на людях», а в

конфедициальных личных беседах за закрытой дверью, приходим в спорах к общей позиции и,

уже эту позицию, единое мнение озвучиваем в унисон коллективу. Это позволяет выработать

единый стиль управления, это формирует в коллективе целостно- ориентационное единство, т.е.

степень

совпадения

оценок,

установок,

позиций

членов

коллектива

во

всех

отношениях,

нивелировку в коллективе в сфере вкусов, эстетических взглядов, профессиональных интересов,

мотивов и д.р. Ценностно- ориентационное единство- это прежде всего сближение оценок в

нравственной

и

деловой

сфере,

в

подходе

к

целям

и

задачам

совместной

в

коллективе

деятельности.

От

совместных

наших

организационных

решений

зависит

благоприятный

психологический

климат

в

коллективе,

а

что

это

значит?

Это

удовлетворенность

работой,

перспективой

профессионального

роста,

системной

работой

по

повышению

квалификации,

характером

межличностных

отношений,

дружескими

неформальными

связями

членов

коллектива, самоконтроль за соблюдением трудовой дисциплины, отсутствие текучести кадров,

бесконфликтности в межличностных отношениях, то, что называют «здоровым коллективом» -

результат кропотливой кадровой работы каждого руководителя ДОО.